【印联传媒内容摘要】员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。

　　在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高(Stago)。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的十分之一，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。

　　那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低?

　　1：只专注“一滴血”

　　思塔高(中国)总经理Philippe Barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由Jacques Viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。

　　起初，Stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患DIC(弥散性血管内凝血)综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的Jacques Viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了Stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。

　　“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”Philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”

　　2：重视规则

　　在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

　　如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”Philippe说。

　　不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。Philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。

　　“我刚到中国的时候，还遇到过一件‘新鲜事’——有一位客户问我‘贵公司有没有与代理商合作的合同书?’。”Philippe回忆说：“当时我愣了。我说‘没有么?’，并非常纳闷——在中国做生意，难道不是按合同办事么?”

　　3：追求自然式发展

　　目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”Philippe表示。

　　正如Philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

　　“当然，我们也不会大张旗鼓地去宣传公司出色的财务数据报表。我们只想安安静静地发展。”Philippe说。

　　4：终身工作

　　据Philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

　　“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”Philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

　　以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”Philippe说。

　　“不过，并非所有人都可以成为一名总经理。”在Philippe看来，中国的员工大多以为自己总有一天会当上总经理，“这是一种多么令人吃惊的思维模式”。因此，在思塔高，公司会明确对员工阐明，每一位员工都会得到平等的发展机会，但不应该讲究“面子”，简单地述求于职务头衔上的晋升。“他们也不需要以辞职之名来威胁。假如有员工这么做了，我会幽默地对他说‘我办公室的门是开着的，你可以离开了。’”

　　“他们本可以在公司终身工作下去的——因为在思塔高，有超过70%的员工都已签署了无固定期限合同。”Philippe说，“这样，无论团队、业务改变，工作地点调整，或者承担更多的职责，或是内部调动，他们都可以接触到一个新的环境，以拓展其才能。”

　　Philippe表示，退一步来讲，即使经过每年的年度绩效评估(EAP)发现，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暂时无法提供相对应的岗位，思塔高也会推荐他到别的优秀企业去发展，并欢迎他的“二进宫”。

　　5：年度绩效评估

　　在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

　　Philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定;然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等;最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

　　“中期评估(即指在年度绩效评估后的6个月，比如6月或7月)也可以被列入计划。它的作用是调整或者重新定义年度工作任务，如果最初目标有变化的话。”Philippe说。

　　6：个人发展方案

　　年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”Philippe表示。

　　一般地，思塔高在每年的1月份首先完成对总监级员工的考评，接着是经理级员工，至2月底全部评估完毕。期间，对照上年的工作目标和来年的年度任务，调整员工的个人发展计划。“当员工来问我‘明年的工作任务是什么’时，我会反问他们一句：你对公司的年度目标和个人发展方案了解多少。”Philippe常常这样鼓励员工去自我发展与探索。

　　当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”Philippe说。

　　7：培训指引

　　思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

　　Philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

　　“有些课程是在职位转换后必须要求的，因为可以帮助员工获得或者提升相关技能。”Philippe说，“与总部相比，中国分公司像是一个‘直辖市’，培训也是自上而下进行的。”

　　以对一名新员工的支持为例，思塔高所有的市场/销售文件，无论销售代表、客户技术支持或者产品经理，只要一到岗，就遵循一套完整的培训途径指引。比如：

　　·“产品”知识、血凝的科学及医学知识

　　·在培训中心交替进行的多种必备课程

　　·访问公司的各个基地

　　·跟随领域内有经验的同事一起工作

　　·客户联络，加深对“顾客”需求和问题的理解

　　“出于对提高品质的持续专注，思塔高还监控着自身培训课程的有效力，并且在每一轮培训的最后，总能得到员工民意调查的满意结果。”Philippe说，“确实，这项在培训方面的重要投资，也展现了我们立足于人的长期发展的决心，将会提高员工的个人及集体技能，并使整个组织受益。 ”

　　8：员工面谈与关怀

　　在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人——他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

　　Philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

　　“再让我们来看看历史上的墨西哥军队。”Philippe举例说。一个军队就是一个团体，从上尉到将军，不同的职位对应着不同的职责。墨西哥军队曾经屡战屡败的原因就在于它的军队里全是将军。“所以，这不是头衔问题，而是职责问题。”Philippe说。对于中国员工的惯性思维，比如3年后要成为高级员工，5年后成为主管，7年后成为经理等，“这种思路也是值得商榷的。他们更需要的是坚守自己的职责岗位，拓展优化自己的职业职能。”

　　因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找Philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”Philippe说。

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