【
印联传媒资讯】十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
「目标清晰」
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
「职责明确」
职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
组织架构如何设立是非常有讲究的，最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
「赏罚分明」
该杀的人要能杀的掉。
哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
「超越伯乐」
大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
本站声明：本网站除标注来源【印联传媒】之外，其余文字图片均来自网络，如有侵权，请及时联系我们，我们将会在第一时间进行删除！编辑部联系电话：0755-8268 2722。
关于我们
联系我们
设为首页
加入收藏