【印联传媒资讯】为什么你的组织绩效总是得不到改善？ 为什么你的组织员工人均效益那么低？ 为什么你学习了那么多绩效改进工具，依然无法有效提升组织绩效？ 那是因为你还没有学会支持绩效成功背后的逻辑，让我们学习下那些奠定华为商业成功的绩效管理狠逻辑和逻辑关系。

第一逻辑：绩效文化贯彻奋斗意识

1、 危机激发斗志、潜能改善绩效

在外界眼里，华为是一家已经取得巨大商业成功的公司，是中国企业的骄傲。然而在华为内部一直有着警钟长鸣的忧患意识。从任正非到各事业部总裁、从高级管理干部到刚入职的MT，都被传递着这种生存危机。华为通过危机意识向全员传递压力，用压力促使员工保持动力，在连续的甚至有意被夸大的危机感刺激下，全员的本能潜力被不断地被激发，大家才能发挥无限的“自我保护”的本能潜力来改善和提高个人、公司的绩效。

《北国之春》就是任正非亲自执笔的一篇强调危机的文章，到现在仍在刺激着华为人的危机意识。

2、人人都要成为奋斗者、先苦后甜的绩效逻辑

无论是组织的商业成功还是个人的优秀绩效都是短期打鸡血或是小聪明可以换取的，华为的成功是通过无数华为人艰苦奋斗、特别是长期艰苦奋斗的工作过程的来的。

我们今天看到的是华为在国际市场的超级成绩单，可以我们没有看到的是无数优秀的华为人离别故土、远离亲情，在疾病肆虐的非洲、在硝烟未散的伊拉克、在海啸灾后的印尼、在地震后的阿尔及利亚或是核辐射的日本无怨无悔的华为人奋斗的身影。

没有奋斗的行为，是不可能产生优秀的绩效。

任正非的《天道酬勤》中把这种奋斗描绘得淋漓尽致：“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题现在，更因为全球化的时差问题，总是夜里开会。

3、群狼文化，可怕的绩效发动机

“企业就是要发展一批狼！”—— 任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到狼文化是华为未来一定要学习的一种文化，除了敏锐、坚持，更重要的是群体产生绩效的行为和文化。他在另一篇《胜利祝酒词》文中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”

从绩效角度而言，群体行为获得的绩效比个体获得的绩效对组织而言更具有价值。这意味着组织的竞争力是可以被复制和不断激励的。

第二逻辑：以客户满意为绩效导向

德鲁克在《管理的实践》中再次强调企业的使命过去是，现在仍然是“创造客户”。华为在很早就把确立了这样的绩效管理原则：无论是绩效目标的设定，还是考核都以客户需求为基础。这样才能保证华为这家组织的绩效永远是符合客户价值的，永远不会背离“企业的唯一使命”。很多企业如果不具备这样的绩效价值观，可以预见的是即便使用了最先进的绩效管理工具，企业也不会得到真正的发展。任正非把不以客户需求作为工作绩效的行为称为“冬天去北极”。

按照客户导向的流程型组织的设计原则，华为把客户导向的绩效分成“能否快速响应客户需求、能发准确提供客户价值、能发让客户容易享受产品或服务、能否让客户低成本获得产品和服务”几个维度，这也与客户经济流程变革理论创始人哈默对客户导向的流程的定义如出一辙。

第三逻辑：打破部门墙，优化团队绩效

公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现。而良好的跨部门流程协作是可以打破部门墙，实现资源共享，进而达成组织绩效目标1+1大于2的整体绩效最优的结果。

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品营销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成．成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”任正非强调华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向。

比如，华为的PDT（Product Development Team）来自于不同的部门，其整体绩效目标只有一个——即满足市场并实现盈利的产品开发；或者是华为的项目经理制所构建的动态组织结构形式，使得如大象般庞大的华为内部存在着无数个蚂蚁般灵活的小团队，面对市场机会和客户需求得以更快速的做出反应。

第四逻辑：与奋斗者分享利益

任正非指出：“企业的资产不应该全部归属最初的出资者，而是要给劳动者合理的回报”美国沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿指出：越是与员工分享利润，企业的利润就越多。那些将利润紧紧攥在自己手里的行为，会使员工失去动力，让企业止步不前，甚至倒闭。

任正非清醒地意识到了这点，因而推出了“不让雷锋吃亏”的政策，给予劳动者合理的回报。与奋斗者分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现，也是华为价值管理的重要环节。与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。

虚拟饱和配股是相对于华为之前执行的虚拟受限配股而言的。饱和配股是是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，而以往较少有上限的限制。华为之所推行虚拟饱和配股是为了贯彻始终按贡献拿待遇”的方针，即希望给予优秀的奋斗者更多的配股机会，对华为而言奋斗者是企业的全部。

因此，华为设计了虚拟利润法和和考核法来提高人均效益。例如，被华为出售之前的安圣电气，虚拟利润每增加元，待遇包增加0.5元；虚拟利润减少1元，待遇包减少0.32元。通过这种员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，刺激了人均产出能力。2000年，安圣电气在人员精减了20％的情况下，利润依然能够保持1倍以上的增长。

华为后期取得的成绩，很大程度上要归功于向“奋斗者”高度倾斜的利益分配机制。

第五逻辑：以个人的荣耀感和耻辱感为中心

负激励是华为狼性文化的最直接体现，散发着强烈的进攻性。面对错误、困境或危机，直截了当地指出，决不犹豫。这也使华为的队伍不断聚集那些有强大的承受能力和生存能力的人。

任正非在生产系统于部就职仪式的讲话上指出：“华为的干部没有终身制，从总裁到主管无一例外。我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将被免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤销职务、降低收入，直至辞退。

任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情我们说，当管理者无法发挥自己的职能—带领团队达成业绩、建设团队培养人才时，应坚决予以免职，以保证公司的长远发展。

这种负激励也被称为“不能打粮食的一律下台”。华为经常采用的“易岗易薪”、“自愿降薪”、“最差绩效奖”、“末位淘汰”等都是为了让员工走出“绩效的舒适区”。

第六逻辑：能者能上，能者也能下

达成或超越绩效目标，只有优秀的人才才可以做到。深知这点的华为建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。华为能上能下的职业通道就是建立在华为目前还在实行的任职资格体系上的。

同时，有了能上能下的职业通道后，干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度，用来约束绩效行为。

1996年1月28日，包括分管市场部的华为副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞职报告“在这两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份，历时整整一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕，但华为的管理优化才刚刚开始。

接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30％的干部被调整了下来。

这就是后来非常著名的“烧不死的鸟是凤凰”的故事。

第七逻辑：强化绩效应该在自我批判中持续改善

“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判的火药味过浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己，人们不会下猛力，会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨激昂地陈述道。

很多组织的绩效瓶颈都是因为没有学习、没有进步造成的，华为作为一家国际上年轻的电视设备商，犯错时难免的，但华为强调：“允许犯错，但要有进步。”这种突破的绩效瓶颈的进步就是通过自我批判来实现的。

第八逻辑：严密的绩效成果统筹过程框架

华为以目标为导向架构绩效体系，同时将考核视为一个管理过程：即部门绩效、个人绩效以实现企业价值创造为根本，并依赖管理者推动，而管理者需要完成本人的绩效，负责所辖员工、部门和流程的绩效。对于管理者，这是一个改进绩效管理以实现部门绩效提升的过程。