【印联传媒内容摘要】知识型员工的管理是一种“营销工作”，这是德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提出的观点。他说，在营销中人们不会开口便问：“我们想要什么?”而是会问：“对方想要什么?对方的价值观是什么?目标是什么?如何认定成果?”准确来讲，就在于他们工作并不是为了薪水。对他们而言，最重要的是挑战。
那么对员工应该要如何定位呢。要问员工是什么，有多少个管理者，就有多少个答案。有把员工当猪、当小偷的;有把员工当顾客、当合作伙伴的;也有把员工当成本、当资产的。每一个视角，似乎都有各自的理由和成功案例。
国内管理者的口头禅之一，是和员工称兄道弟，把员工当成合作伙伴。史玉柱在“赢在中国”节目中发表了不同的看法：上班的时候，和员工就是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班的时候不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。
企业营销中如何定位消费者呢?没有什么企业真把顾客当成上帝，也没有企业非把顾客发展为合作伙伴不可，把顾客当牛做马更行不通。企业关注的，是如何抢占顾客的心智资源，如何让顾客在需要某件商品、某个服务的时候，首先想到的是本企业。要达到这个目的，管理者坐在办公室先凭空杜撰出企业战略，然后从上到下贯彻执行，这种方式十有**是要失败的。先在市场第一线准确了解顾客的需求，然后制定出具体的战术，再将战术升级为战略，这就是特劳特推崇的营销革命。
国内企业管理人才最常见的做法，是从公司最高层开始，先制定出一套看似完美的人才激励战略，然后自顶向下、层层分解。具体落实到员工的时候，经常发现制定的政策要么隔靴搔痒，要么适得其反，根本不能达到预期目的。
管理知识型员工也同样面临着一次自下向上的营销革命。不是管理者去猜测员工需要什么，而是融入到员工中去发现员工的真正需要。也许是追求自我实现，也许是改善工作环境，也许是希望获得期权，也许就是要求提高薪水。找到了问题所在，就可以采取有针对性的解决方法，这就是战术。再经过总结和提高，就可以成为公司的人才制度，这就是战略。
都说营销是一场战争，企业只能胜利，不能失败。另一方面，现代企业极大地依赖于知识型员工，在这个意义上，管理知识型员工和企业营销也确实有内在的关联。
责任编辑：星星
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