【印联传媒网讯】考核是引导员工行为达到组织目标的最有效的办法，但是如何在考核体系指标设计的过程中，即要将需要考核的关键点科学考核，还要将团队发展远期目标整合到考核体系中去呢?
正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。
近来看到一则新闻，一个机械技术工人，在一线岗位上勤恳工作三十余载，凭着对本职工作的认真态度和专研精神，研发出很多项机械发明，不仅大大提高了工作效率效果，更为单位节省了数以十万记的机械成本。
这个新闻让我回忆起去年做的一项有关科技人力资源的课题中比较重要的部分：如何在一个团队合作过程中，准确的评估每一位提供支持的辅助人员的劳动成果。
让评估考核关注的点，是真正需要考核的部分，而不是考核最容易计量考核的部分。
而技术人员的工作内容特性决定，不能套用研发人员、教研人员等考核指标体系，这样容易造成工作能力和成果的普遍低估，而且在技术人员之间也不能科学确定和界定每个人的贡献。有针对性的根据单位性质、岗位特点，设计访谈提纲，从访谈内容中提炼岗位价值要素，才是最科学的。
在去年的课题中，针对科研团队的辅助人员共提出了22个岗位价值要素，赋权后组成了岗位价值要素体系。其中以“工作经验”、“解决问题的能力”、“合作能力”、“工作任务复杂度”、“专项知识技能”等要素赋权较高，这几个要素说明了在受访团队中比较看重的部分，团队更看重辅助人员对于工作上游的支持力度，对工作下游的配合默契程度，是符合际岗位实际工作内容的，也是符合问卷调查的结果的。
考核是引导员工行为达到组织目标的最有效的办法，但是如何在考核体系指标设计的过程中，即要将需要考核的关键点科学考核，还要将团队发展远期目标整合到考核体系中去呢?正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。
因此，对于团队中辅助人员的考核体系设计过程中，打破传统观念中对于辅助人员的思想禁锢，要将团队的战略发展方向和现阶段发展方向的目标都要融入考核体系中。
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