【印联传媒网讯】在顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。
但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：
一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。
精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。
纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城;如ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。
在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：
有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。
有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。
有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。
纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。
时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
正在改变的商业规则
当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：
第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元;
第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化日益艰难;
第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。
这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。
在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。
更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：
IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IBM重塑辉煌;
然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产;中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。
显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。
那么，在顾客经济时代新的游戏规则下，企业究竟该以何种智慧生存，如何才能改变自己并适应市场?
现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。
而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时，企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的，企业资产的大小，由顾客决定。因此，顾客才是企业的真正资产，这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。
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