【印联传媒内容摘要】印企老板们，作为一个管理人员，你们担负着承上启下的重要使命。除了在思想上、工作态度上、沟通能力上要有较高的水平外，还要在技术、领导能力上，领先于普通员工，在工作方法上要适应行业的发展。

　　公司管理人员的工作成绩，不可抹灭，工作的进步，不能否认!但是我们在企业的发展进程中也还存在相当多的问题。而这些问题，但大部分问题并不是难以解决的问题，只要是我们能坚持不懈地去抓、去管、去改善，并形成一个统一的方法，使员工形成习惯，就会使工作不断的进步，使产能、效率逐步上升，使产品质量逐渐提升及稳定，使员工的收入不断提高。

　　要想做好中、基层管理人员，就目前公司的实际情况应做如下事情：

　　一、了解下属

　　管理人员要领导好班组、工段、车间，首先要抓好人的思想。外国企业、中国企业及公司的要求，都是要以人为本，都是要重视人的意识培养。人是企业的首位，而要抓好思想，就要首先要了解下属。

　　1、清楚员工的籍贯、年龄、爱好、文件程度、婚否、身体状况、入厂时间，到本岗位时间，工作能力，性格，自己要有记录。

　　根据以上情况，平时注意观察员工的接受能力，沟通能力，也就是说对员工的整体情况有所了解。针对不同的人，不同的性格制定不同的工作方法，比如说，发现问题的批评方式，是公开批评，私下批评引导，还是先鼓励，后批评。

　　2、了解员工对公司、部门的规章制度所共性的反映或意见，了解员工在上级要求改变原工作习惯时的一些心理变化。

　　要做到以上，中、基层管理人员就要制定一个与员工沟通的计划，如每周找2-3名员工聊天，有针对性地找1-2名员工谈话，并注意每天员工精神状态，尤其是夜班时员工的精神状态，发现有明显的变化要及时询问。

　　二、爱护员工

　　爱护员工并不是袒护员工，在自己的权利范围内，尽可能的为员工解决一些实际困难，对于自己不能解决的实际困难，也要及时向上级反馈。爱护员工，要从安全上爱护员工，看到或预见到员工工作中的不安全操作或易产生的不安全因素，要及时纠正或提醒员工，并向员工讲清楚道理。俗语说：“木不钻不透，话不说不透”。使员工明白你的好意。爱护员工，就是教育员工执行公司的规章制度，提高品质意识，提高员工的产能。使员工的经济利益不受不应有的损失。

　　爱护员工，作为一个基层管理者，作为一个中、基层管理人员，要把此事时刻挂在心中，公司将部门交给我们，员工的父母、亲人把员工托付给我们，我们就要对他们的生命、安全、健康负责。 

　　三、工作方法

　　公司的老员工比例较大，新员工或者是参加工作时间不长的员工也占一定比例，公司今年年末前应为管理模式转变准备期，2016年应为基础管理年。在今后的一定时间段内，会有很多新的规章制度、操作规范逐渐下发。很多员工已习惯原来的做法，会要求改变。员工对有些新的规章，不习惯，记不住，甚至有抵触情绪，这就需要我们中、基层管理人员进行宣贯、培训、引导和教育。鉴于目前情况，应先做好下面几件事：

　　1、开好班前会

　　夜班与白班主要是做好交接班，晚上的班前会主要是宣贯上级的要求及共性的要注意的问题，(点名正常进行)早上的点名时间不要过长，以低于10分钟为宜。

　　2、接班后了解前班的生产情况

　　3、在接到当日生产计划时，要清楚订单情况，根据订单要求以及以往出现过的质量问题，生产中需注意的问题，要分别向相关机台做出提醒，说明及要求，并在当班的工作中检查相关机台是否按要求执行，并及时处理班上出现的问题。

　　4、接到生产计划后的做法

　　①管理人员在接到生产计划(或了解当日的生产情况)后，要在1小时内迅速做出判断：

　　②对于有困难不能完成的首先要考虑是否采取特殊办法，是否能解决，如无法解决马上要向计划员，甚至上级反馈。

　　③计划安排至机台后，管理人员要提醒操作人员在生产中的注意事项、客户特殊要求、客户的标准，甚至交待清楚加工工艺。

　　而作为辅助部门的管理人员或负责人，要根据计划及订单情况给生产班组做好印刷纸张、菲林、印版、纸板、油墨等材料准备工作。

　　④要完成上述工作，管理人员就要对自己分管的人员情况，设备性能和状态非常清楚，如印刷组长要清楚每一机台的产能，各人员的能力及人数，可否安排好生产，完成生产任务。

　　5、生产安排结束后，客户特殊要求及标准也都向员工做了交待，下一步就是检查员工执行工艺及要求的执行情况，对不做自检、互检员工要纠正或批评，对于大订单(10000=片以上)印刷组长要亲自抽验，并督促员工自检、互检。

　　6、抓好安全生产

　　安全生产是“6S”工作内容。但在这里要单独提出来讲一下，安全生产教育通过会议，班前会宣贯的形式不可少。新员工或有些老员工的一些不良的工作习惯或心中对安全生产的重视程度不够，也给安全生产带来隐患，这就要求管理人员平时多注意、多观察，发生违反安全规定的要坚决制止。最关键的是管理人员从意识上要重视，从理论上清楚，能力上要掌握哪些是不安全因素，并做到纠正、预防。

　　7、收集信息，确定最有效的工作方法。建议管理人员每个人都随身携带一个小笔记本，在本子上要纪录每台机台的运转情况。(故障，运行时间，保养等问题)记录每天工作中出现的问题，及如何处理，处理后的效果。记录机台、工序人员效率最好的，为什么好，他们方法与其他人比优点在哪里，可否值得推广，每周或每月整理出来，召集同工序(同机台)人员开研讨会，请做的好的机台(或工序)介绍操作方法，要求相关人员观摩，制定出改进或改善方法，使其它机台(或工序)按目前最好的或者以最先进的方法进行操作。

　　8、表彰先进或好的机台(或工序)

　　管理人员要非常清楚每个机台的产能，品质及各机台的工作方法，在每个月的月末(或月初，一般不超过5号)要在班前会上对好的机台或个人进行表彰，表彰要用数据或实际事例说话，必要时可用书面列出贴于车间的看板之上。

　　9、最基本的工作处理原则：

　　管理人员工作在一线，遇到的问题较多，但大多遇到的是具体问题。对于如何处理问题，我认为应该掌握如下原则：

　　出现问题，机台(工序)能否解决，自己想了哪些办法，哪些办法进行了试做，是否是自己权限内应该解决的事，问题解决不了，是自己的能力问题吗?如果采用了上述方法还不能解决才向上级反映，请上级来解决。

　　10、完成生产计划，保证产品质量，保证安全，是管理人员最首要的任务

　　每日的生产计划一旦定下来，管理人员就要关注生产的全过程。对能不能完成的计划，管理人员应该最关心，最着急，产能不能完成，质量不能保证，管理人员就是失职。所以说，管理人员对流入下班道工序的产品数量、质量和时间要非常关心，必须清楚，而不应要计划员、主管或订单部门去催。

　　11、“6S”的检查，及督促

　　目前部门的各卫生承担的区域还未明确划分，但实际上也大概有不成文的规定。作为管理人员每天要随时检查督促工作现场的整洁，物品摆放是否整齐。关于生产现场整理的意义，在此暂不做讲述。但是我有一句话要送给大家!现场都管不好的管理人员，就不具备做一个管理人员的最起码的资格，“6S”的一些要求及标准都已基本制定，各管理人员先按要求去做即可。

　　四、确定一个团队的小理念、小目标

　　要使员工都完全认同公司的价值理念还有一定难度，但作为管理人员在公司大理念的方向上，可建立本班组的小理念或小目标。而这些小理念、小目标恰恰也是引导员工逐步认同公司大理念的需要。管理人员在自己的小团队中建立的小目标，一定要获得大部分员工的认同，并且经过努力可实现。如，制定团队“和谐、团结、协作、执行”理念，制定一个小的品质目标，——无印刷错误、无客户投诉、不超损耗、流入下道的产品数量够、品质好、不让不良品流入下道工序.建立团结的团队改善工作方法(提高生产速度)等等。

　　五、以身作则，言必行、行必果

　　作为一个管理人员，以自己的行动影响员工和带动员工是一个最基本的要求。以身作则说起来容易，做起来确实很难，并且掌握的尺度也有一定难度。但我认为，要求员工做到、自己要带头做到，员工不愿意做的，管理人员要带头先去做。要求员工不做的，首先自己不去做。自己发出的指令，讲出的要求，就一定要执行到底，要有一个结果。发出的指令，讲出的要求，切忌半途而废，使员工产生一种说了不算的感觉，要使员工养成一个好的习惯，这其中最主要的就是“以身作则”。

　　六、善于思考、善于指挥

　　作为一个管理人员，工作在一线，工作繁杂、忙碌，有时不但要指挥调度生产，还要参与生产。一线管理人员给人的感觉确实很辛苦，有时班后还要开会，似乎真是没有时间。我认为，忙、时间紧、时间不连续是客观事实，但要去挤和利用时间还是有办法的，每个人还未真正去想办法做好。前面讲过，管理人员要有一个记问题的笔记本，在生产过程中记下发现的问题或头脑中闪过的解决问题的方法，除了当天解决的外，每天看一遍，每周自己总结一下，思考一下，哪些问题是共性的，是当前急需解决的，想出如何解决的办法，解决后效果怎样，效果如果好，可持续推行下去。半年就可形成班组的解决问题的集锦。

　　关于善于指挥，这里先不谈人的意识问题，只谈一下如何调度和安排人员的工作。

　　只有平时注意观察和积累分析，才能真正了解各岗位人员的技术能力，执行能力，这样才能放心的安排工作，才能合理的安排工作。

　　在一个企业，有一次我让成型主管统计了一周的人员工作安排情况，从中发现了问题。对于工作杂散的班组，管理人员应该做一个月的人员安排统计(可自行设计一个表单)。根据一个月的订单结构，人员安排来分析人员安排是否合理，方法是否对头，有否可以改进的地方，找出工作的普遍规律。分析特殊情况的出现频率，找出不足，进行工作方法研究，在安排生产时的原则要能快的一定要快，宁可工作结束，安排人员保养学习或休息，使员工养成一个快节奏的工作习惯。

　　另外，对于分散工作的人员，或在安排加班、返工等工作时，如主管不是在现场，一定要临时安排一个负责人，并赋予临时负责人相应的权利及责任，安排的临时负责人，一定要让其他人员知道，这样才能使工作现场避免无人管理，出现问题无人反馈，贻误生产。

　　七、布置的工作要有始有终

　　在生产管理过程中，除正常生产外，有时难免要有一些生产外的事情要做。如上级布置的临时性工作，培训、“6S”、保养，或班组自身布置一些不是直接生产的事情。布置这些事情，一定要有完成时间要求，什么人做，做的标准，检查时间，检查人，做和不做有何区别的工作程序。

　　切记，有布置，无检查，无结果。如有布置，无检查，无激励，做与不做无区别，就会使员工产生上面只会布置，不做检查，做好、做坏一个样，或者简单应付一下就可以的想法。长期下去，就会由于管理人员的有头无尾，说话不算话，给员工养成一个不良的习惯，就会使员工对我们管理人员的行为及能力产生怀疑，就会认为我们的管理只是一种形式，而不能做到令行禁止，就会影响整个小团队的战斗力，就会影响整个团队的进步。所以要求中、基层管理人员对于布置要求完成的工作一定要有始有终，形成一个说了就必须做，而且必须做好的习惯。

　　八、执行力

　　管理人员在接到公司或部门的工作任务时，如无疑问，一旦接受，就要想办法，尽全力去完成。决不允许接受时不讲，执行过程中有问题不能解决不反馈，时间到了才讲未完成，才去讲各种理由。这一点管理人员在向员工布置工作时，也要向员工宣讲。完成上级布置的工作任务，有一定难度，出现的问题解决有一定难度，而上级一般只不过是对任务及解决问题的方法做一些原则性的布置和指导。并不能每件事都讲的非常具体，这就需要管理人员自己去想办法积极的去解决和完成任务。对于一些具体的操作办法，如果管理人员自己提不出更好的办法，就一定要按上级的方法去做，不去解决自己该解决的问题，不去完成自己应完成的任务，要管理人员干什么?

　　讲到执行力，简单的讲，就是坚决，无条件，想尽一切办法完成上级交付的或已布置的任务。

　　有这样几句话要求管理人员做到;

　　理解的要执行;

　　不理解的加深理解要执行

　　暂时不能理解的，先坚决执行，在执行中去理解。

　　九、勇于承担责任

　　管理人员在接受任务后，要多方面考虑如何完成任务。对于在执行过程中可能出现的(当然是指本岗位无能力解决)问题要在事先提出来，自己不承担其他人的责任。但在工作中一旦出现了问题，就不能有个人主义思想、不能有本位主义。不能推卸责任。出现了问题，首先要想到：假如我在某一方面做好，就会不会避免出现这些问题或造成事故，要勇于承担起自己的责任，而不把责任上推、下推。对于真正的责任划分，相关部门会有一个公正的处理，相关部门或上级并不会按自己的分析来承担责任。这一点，管理人员心中是应该清楚的，在这里我所讲的只是考虑，处理问题的方法。通过采用这个方法来提升管理人员的工作能力，来拓宽管理人员处理问题的眼界，来提升管理人员本身的素质。

　　十、教技术

　　管理人员工作在生产一线，对生产一线的设备操作，工艺技术一般都很清楚，对员工的技术水平都非常清楚，自己又具备实际操作能力。那么就应该有针对性的提高员工的整体技术水平。比如说要让员工清楚何种岗位对技术有何种要求，产品的技术标准。有意的安排技术好的员工带技术差的员工，给公司、给部门培养好第二梯队，为公司储备人才。

　　让技术好的员工带技术差的员工。在实际操作中一定有困难，一般的技术好的员工很难做到主动去教，而新员工要学也有的主机手不想讲。怕“教会徒弟，饿死师父”。这对于一般员工是可以理解的，但也不是不可改变的，比如可采用如下办法：

　　1、统计机台产能，质量事故，客户投诉频率，请先进机台讲经验，先进机台取得的成绩一定有付机手的功劳，请付机手谈一谈主机手是如何带的，自己是如何学的。

　　2、签订一个内部培训协议，定出传带内容，规定在何时间付机手达到什么程度，并让付机手有计划的上机操作。当然要给主机手一定的经济鼓励，如部门内通报表扬、公司通报表扬，直至给与培训费。

　　3、在班组宣传付机手能力提高对主机手的好处，如可促进主机手学习进步，主机手调休或因私请假较容易，主机手可轻松等。

　　4、准备相关主机手岗位技术等级资料，向主机手说明标准，主机手技术等级会有不同，技术等级低的主机手可以向更高一级主机手进位，并不影响他们的实际收入，只会增加他们的收入。

　　5、对于普通工人，也可以给他们提出目标，指出学习方向，在有机会的情况下，给他们创造机会，现在做普工，不等于永远做普工。就是做普工，也不是没有出息，因为每个岗位都有每个岗位的工作诀窍，都是可以学习的，向员工宣贯，只要是金子，总有发光的时候。

　　十一、关于激励

　　激励的最终目的是为了最大激发员工积极性，使员工的潜能和智慧得到最大发挥，可使公司和员工、客户三赢。目前公司负激励偏多，正激励很少。这与公司原来的规定和习惯有关，一时恐怕还不易改变，公司也注意到了此问题的存在及影响。但是在我们管理者心中一定树立;负激励不是企业真正的目的，改善才是我们激励的目的。处罚是没有办法的办法，是管理的初级手法，处罚在短时期见效快，但不能从根本上解决问题。长期依靠处罚，带来的负面影响是不言而喻的。

　　在当前公司、生产部门的非常具体的目标考核还未正式推出或未全面推出之前，作为一个管理人员，决不能等、靠公司及部门。管理人员要动脑筋，想办法，根据当前本班组出现的最主要的有共性的问题，制定本班组的激励办法，但由于办法不是公司所发，激励办法一定要征得大部分员工的同意，甚至要经员工签字，在公司备案后方可试行。