【印联传媒内容摘要】在企业经营管理中，我们要支持绩效管理朝更加完善、科学的方向走，但是这个过程并非一帆风顺、一呼百应，反对的声音、排斥的情绪，断断续续一直伴随其中。我们来盘点怎样做才能让企业经营管理更加完善。
1、立战略地图
平衡计分卡战略图是描述战略的一般框架，它包含四个层面的透视，其因果逻辑构成了战略假设。一般来说，财务透视包含两个主题——增长和生产率，以增加股东价值;客户透视中的价值取向明确强调保持增长战略的辅助生产线;内部透视的战略主题，比如品牌优势、时尚领先、采购和分销以及购买体验，将价值取向传递给客户并促进财务的生产力，同时说明是如何影响产品质量和产品供给，进而帮助保留客户和增加收入。战略地图帮助组织以连贯、整体和系统的方式来看待战略。
通过清楚地描述价值创造过程和无形资产的关键作用，平衡计分卡描述了将组织内无形资产(知识型战略的最终动力)的改善与战略的有形客户及财务结果联系起来的多种间接方式。客户价值取向定义了无形资产创造价值的背景。战略地图描述了将技能、技术、组织氛围与内部流程相结合，从而创造有形结果——客户忠诚、收入增长和盈利。
2、差异化的价值取向
任何一个经营战略的核心内容是把“价值取向”传递给客户。一个陈述清楚的价值取向为以关键内部业务流程和基础设施中心的战略主题提供了最终目标。对于按需出版业务，虎彩传递给客户的价值是“零库存、永不断版”，解决了几十年来出版行业存在的两大痛点。那么，围绕这个差异化的“价值取向”，按需出版业务战略匹配的策略就是建立自动化工厂，按需印刷、一本起印，提升POD系统不断满足出版大客户的需求。总的来说就是产品领先、密切客户、运营卓越。
3、财务透视
战略地图的制定以由上而下的方式进行。它以高层为了实现增长、利润和股东价值的财务战略为起点，创造股东价值是每一个战略都应努力追求的结果。如经济增加值(EVA)作为财务衡量标准所带来的贡献是它清楚地显示了企业的资本支出情况。EVA等于净收入减去资本成本，从而评估创造的股东价值。
4、内部行为和价值取向协调一致
在企业经营管理中，客户价值取向和对应的财务回报是组织希望取得的结果，而战略不仅要指出期望的结果，还要描述如何取得这些结果。
组织行为体现在其价值链上的各内部业务流程中，将价值链分成四个系列的业务流程对企业是大有裨益。比如产品领先战略要求创新流程具有领先优势;密切客户战略要求在关系管理和方案制定之类的客户管理流程上取得优势;创新流程将根据目标客户的需求而制定，主要用于那些能带来好的客户解决方案的新产品开发和服务的改善。
5、计划和预算不可或缺
对于创建一个战略中心型组织来说，将组织的计划和预算过程结合起来非常重要。
公司的战略管理一般遵循以下步骤：1.确定战略目标和衡量指标;2.为每个指标在未来的时间里设定弹性目标;3.确定战略计划和用来补足规划缺口所需的资源;4.为战略计划确定财务和其它人员的人事设置。将这些需求纳入每年的预算，涵盖一个管理任选项目的战略预算和一个管理部门职能和生产线效率的运营预算。战略预算在第一年就将组织推入了预定轨道，使其朝着三年计划中建立的弹性目标前进。以上四个步骤将预算嵌入了战略计划过程中，进行资源分配和确定短期绩效目标。大多数经理也将预算看做是一个检测和评估绩效的工作。计划和控制这两个过程不可避免地存在相互联系：高级经理如何实行绩效检验对目标设置过程、计划的产生和选择以及对绩效不足的解释等有强烈的影响。战略预算确定我们需要什么样新的运营方式，发展何种新的能力，必须推出什么样的新产品和服务，必须服务于什么样的新客户、新市场、新需求和新领域，以及应该建立什么样的新同盟和合资企业，它将直接决定了战略执行的可控性和预期结果。
6、战略转化无形资产
学习与成长战略定义了能够使组织行为和客户关系以极高水平运行的无形资产。学习与成长透视包含三个方面：首先，战略能力是员工支持战略所需的技能和知识;其次，战略技术是指支持战略所需的信息系统、数据库、工具和网络;最后打造经营氛围需要动员员工，使员工更具能力，使员工向战略一致所需的文化转变。所以，学习与成长战略才是任何一个长期、持久转变的真正起点。
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