【印联传媒内容摘要】热情高能力低的人现实中大有人在，但现实中领导在用人之际往往偏偏用了这些热情高能力低的，把这些人放到与此能力根本不匹配的重要岗位上，其结果可想而知。下面就是实际发生的一典型案例，而这也是现实中经常发生的事情。

　　失败案例 犹豫之中选用了“热情高能力低者”，损失惨重

　　某单位因上马一重要技术开发项目，一位能力比较强者积极性不高，由于各种原因不愿担当此项目经理的重任，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，此时却表现出很高的热情，愿意担当重任，领导班子经过研究讨论，认为此人不行，然后转做那位能力能够升任者的工作，而此时这位能力一般者面对挫折更是奋发，找到主要领导表述忠心和热望，阐述自己的想法和工作思路，并连夜拿出具体方案，而且还写保证书之类的东西，他的热情终于感动了一位主要领导。最后这位主要领导拍板决定由这位实际操作能力一般的人出任技术开发项目经理，这位项目经理一上任就表现出极大的工作热情，勤勤恳恳，加班加点，一派忙碌的做派，领导班子也有一人领导该项目，尽管领导认真负责，时时关心该项目，但时间久了也被这位经理的热情所感动，另外领导也比较忙，逐渐放松了对项目的跟踪监管，于是这位热情高能力低的项目负责人也逐渐大胆起来，做出了导致该项目致命性的缺陷，使该项目前功尽弃，无法继续下去，同时还派生出许多关联合同无法履行，产生了许多合同纠纷，麻烦不断，而此时资金也做了比较大的消耗。当然最终这位能力低热情高的人走人了事(其走人还有一原因就是说不清道不明的商业回扣和暗箱操作等问题)。但这却给企业带来了巨大的损失和商业机会损失。

　　案例分析 领导为什么会选用“热情高能力低者”

　　从这个案例中可以发现一个问题，领导急于用人之际，往往容易用错人，那位能力高的人积极性不高，领导也考虑到做其思想工作，但此时偏偏出了一个热情高涨的人，试想，领导面对一方面是得请求出山，另一方面是自报奋勇的两者选者时，若不十分冷静，受热情感染，感情就会倾向于后者，而上述案例的事情就是这样发生的。然而实实在在的工作可不是仅靠感情就能解决的。选择了后者就意味着领导要操不完的心的同时，还要面临随时可能发生的前功尽弃的风险，而操心和风险伴随整个过程。而选择能力强的前者时，领导可能要做的工作就是把思想工作做到位的问题，是领导艺术问题。相比之下，领导当然要选择能力强的人来担当重任。

　　进一步分析，公司组织里面，能力强的人会很自信，认为领导会把这工作交给自己来做，非自己莫属，但一般不主动迎战，伸着，等领导来请将，这就是人们场说的摆架子。如果作为领导没有揣摩透这些将官们的心理活动，主观认为他们不愿干，判断失误那麻烦可就大了，再加上领导若没有什么领导艺术，不愿低下头“求”将干活，或“求”将时语出不慎，操作失误，结果可能是真的促成这些将官们彻底不想干。而此时领导可能真的面临无将可求，无将可用的被动境地，要想把工作准时高效完成几乎不可能。因此，作为领导，一定要懂心理学，要有很好的领导艺术，把下属的积极性充分调动起来。

　　当领导面临求将和求将不成的情形时，热情高涨，能力低下的人往往给领导引入误区，领导有时会认为其精神可嘉，虽知此人能力不够，但受其热情感染，有时还想给他试一把，然而，开弓没有回头箭。结果是热情越高办的差事越多，造成的负面影响越大。现实工作中此类事情屡见不鲜，层出不穷。不断上演着人力资源工作中识人、用人适当的笑话和悲剧。

　　这另人想起了施耐德的那句谁听了都不舒服的话，世界上百分之九十九的人都干着与自己能力不适当的工作。

　　如何对待“热情高能力低者”

　　世界上任何人的能力都是后天实战中锻炼出来的，而不是生来就有的，因此每个人都有个逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢?我的经验如下：

　　首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事!”领导这样的赞许下属，听者的心情爽极了，热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接收你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行!你差远了!这么大事能随随便便给你吗?”。一副瞧不上看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。也许领导的随意的这样一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接传到。

　　其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与这些大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。因为，就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，不要超出其能力，可以适当高出其显在能力，但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计是领导识人的一项重要基本能力指标。

　　第三，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时意识和目的非常清楚，问题出在当下属去锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收;岗位上锻炼时没有人指导，走歪了脚步也就一直歪下去，等量变生质变后，领导这才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长是有一过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。

　　为用人而培养人

　　企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应是为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲则是迂腐的。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度来看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多是自己逐步培养人才，而少从社会公开招聘呢?这其中的因素就复杂得多了。

　　热情和能力其他关系组合

　　当然，人的热情和能力二者的关系组合不只是“热情高能力低”这一种，还有另外“热情高能力高，热情低能力高，热情低能力低”三种，面对这三种人，究竟该如何用呢?我给出的答案是“热情高能力高者大用，热情低能力高者中用，热情低能力低者不用。”至于其他三种组合关系的分析论证不在本文题之列。

印联传媒责编：星星